Von Ablehnung zu Akzeptanz: Zielsicher durch den Change-Prozess

Wenn große Veränderungen anstehen, sind Widerstände völlig normal. Trotzdem konzentrieren sich die Verantwortlichen bei großen Umbrüchen häufig auf die strukturelle Ebene: den Bezug des Firmensitzes, die Einführung der IT-Lösung oder die Expansion ins Nachbarland und wie man dies am besten organisieren kann. Dabei vernachlässigen sie die kulturelle Ebene, also den Beitrag der betroffenen Menschen.

In jedem Change-Prozess wirken starke emotionale Reaktionen – und die sind maßgeblich für die Erfolgsaussichten des gesamten Vorhabens. Wir erklären, was dahintersteckt.

Was ist ein Change-Prozess?

Eine konkrete Veränderung von Organisationen, Abläufen oder Verhaltensweisen mit einem klaren Ziel bezeichnet man als Change-Prozess. Vielleicht soll die Führungsebene verschlankt, eine neue Abteilung aufgebaut oder ein CRM-System eingeführt werden.
Change-Prozesse haben einen eindeutigen Anfang und ein Ende. Die Auslöser können unterschiedlich sein: Manchmal zwingen technologische Fortschritte oder ein verändertes Marktumfeld das Unternehmen zur Anpassung, in anderen Fällen sind firmeninterne Gründe entscheidend.

Die sieben psychologische Phasen im Change-Prozess

Für Teams und einzelne Mitarbeitende kann es sehr schwierig sein, Gewohntes hinter sich zu lassen und den Wandel mitzutragen. Dahinter stecken meist keine bösen Absichten, sondern Unsicherheit und Angst. Wenn sie sich zu massiven Widerständen verfestigen, kostet das Zeit, Geld und Nerven – und führt im schlimmsten Fall sogar zum Scheitern des gesamten Change-Prozesses. Mit einem umsichtigen Change Management holen Sie alle Beteiligten dort ab, wo sie stehen, und bewegen sie leichter zur Veränderung.

Verschiedene Modelle für Change-Prozesse

Jeder Change-Prozess ist eine langwierige, komplexe Veränderung, die sehr individuell auf ein Unternehmen bezogen ist. Trotzdem ist es wichtig, sie systematisch umzusetzen, um den Übergang reibungslos zu bewältigen und ein nachhaltig positives Ergebnis zu erreichen. Wir stellen drei Modelle der Organisationsentwicklung vor, an denen Sie Ihr Change Management ausrichten können.

Drei Phasen nach Kurt Lewin

Der deutsch-amerikanische Psychologe Kurt Lewin entwickelte nach dem Zweiten Weltkrieg ein einfaches Modell für soziale Wandlungsprozesse. Das „Model of Change“, so die englische Bezeichnung, lässt sich auch auf Change-Prozesse in Unternehmen anwenden. Es gliedert den Veränderungsprozess in drei Phasen:

1. Auflockern (Unfreezing): Während der Auftauphase helfen Sie den Menschen in Ihrem Unternehmen, ihre Ablehnung gegenüber Veränderungen zu überwinden. Sie leisten Überzeugungsarbeit und erklären, warum der Change-Prozess notwendig ist.
2. Verändern (Moving): Danach führen Sie die organisatorische Neuerung ein. Den Übergang können Sie unter Umständen in mehreren Schritten gestalten. Dabei müssen Sie mit unvorhergesehenen Hindernissen rechnen.
3. Stabilisieren (Refreezing): Sie haben die neuen Strukturen erfolgreich umgesetzt. Jetzt geht es darum, sie zu festigen, damit sie zum Standard werden.

Kurt Lewin betont, dass zunächst – in der ersten Phase – immer die Widerstände der Beteiligten überwunden werden müssen. Erst danach können Veränderungen herbeigeführt und in der letzten Phase als Standard festgesetzt werden.

Acht Stufen nach John P. Kotter

Der Harvard-Ökonom John P. Kotter unterteilte den Wandlungsprozess 1996 in acht Stufen. Nach seinem Modell muss ein Unternehmen die einzelnen Stufen unbedingt nacheinander gehen, um zu einem befriedigenden Ergebnis zu kommen:

1. Dringlichkeit von Veränderungen aufzeigen: Das Management muss ebenso wie die Teams erkennen, dass der aktuelle Zustand nicht mehr tragbar und eine Verbesserung nötig ist. Dieses Erzeugen von Dringlichkeit ist wesentlich für den Erfolg des gesamten Vorhabens.
2. Führungskoalitionen für den Wandel aufbauen: Ein Change-Prozess braucht Menschen, die Veränderungen unterstützen und vorantreiben. Am besten besteht diese Führungskoalition aus Mitgliedern mehrerer Abteilungen mit unterschiedlichen Kompetenzen.
3. Vision und Strategie entwickeln: Jede Veränderung benötigt ein Ziel. Um es zu erreichen, arbeitet das Change Management ein Leitbild und eine Strategie aus.
4. Diese Vision vermitteln: Kommunikation ist der Erfolgsfaktor beim Change Management. Nur wenn die Betroffenen über alle Aspekte informiert sind, können Befürchtungen ausgeräumt und Widerstände abgebaut werden.
5. Hindernisse beseitigen: Der Veränderungsprozess beginnt. Bestehende Strukturen und Prozesse werden aufgebrochen, um den Wandel einzuläuten.
6. Etappenziele setzen und erreichen: Der Weg zum großen Ziel erfolgt in kleinen Schritten. Etappenziele und kleine Erfolge sind wichtig, um Mitarbeitende zu belohnen und zu motivieren.
7. Auf diese Etappenziele aufbauen: Über die kurzfristigen Erfolge darf das Ziel des gesamten Change-Prozesses nicht aus dem Blick geraten. Jetzt gilt es, die erforderlichen Maßnahmen entschlossen umzusetzen.
8. Veränderungen verankern: Der Change-Prozess ist erfolgreich abgeschlossen, wenn alle Veränderungen im Unternehmen etabliert sind.

John Kotter erforschte, dass 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern. Den Grund dafür sieht er in starken Widerständen, die Change-Prozesse bereits am Anfang zum Stocken oder sogar zum Erliegen bringen.

Fünf Phasen nach Wilfried Krüger

Entscheidend für den Erfolg von Change-Prozessen ist laut dem deutschen Wirtschaftswissenschaftler Wilfried Krüger eine offene Kommunikation, um Wandlungsbereitschaft zu schaffen. Sein Modell von 2006 baut auf den Arbeiten von Lewin und Kotter auf und umfasst fünf Phasen. Im Gegensatz zu den anderen beiden ist das Modell von Krüger nicht starr aufgebaut. Die einzelnen Phasen können angepasst, übersprungen oder mehrmals durchlaufen werden.

1. Initialisierung: Im Unternehmen erfolgt eine Bestandsaufnahme, und die Verantwortlichen für das Change Management werden bestimmt.
2. Konzeption: Die Verantwortlichen legen die Ziele des Change-Prozesses fest und entwickeln ein Konzept und einen Maßnahmenkatalog.
3. Mobilisierung: Transparente Kommunikation schafft die Bereitschaft für den Wandel. Dieser Punkt ist ausschlaggebend für den Erfolg des Vorhabens.
4. Umsetzung: Die geplanten Maßnahmen werden umgesetzt, überprüft und eventuell angepasst. Dabei können sich Folgeprojekte ergeben.
5. Verstetigung: Die Veränderungen sind fest verankert, der Change-Prozess ist erfolgreich abgeschlossen.

Trotz der Unterschiede zwischen den Modellen gibt es auch Gemeinsamkeiten: Die Voraussetzung für gelungene Change-Prozesse ist bei allen drei Forschern, dass die Verantwortlichen zunächst die Widerstände verringern. Erst danach können sie die Veränderungen durchsetzen und festigen.

Fazit: Menschen im Fokus – Der Schlüssel zum erfolgreichen Change-Prozess

Change-Prozesse scheitern meist nicht an technischen oder organisatorischen Schwierigkeiten, sondern an Menschen. Wer die emotionalen Auswirkungen tiefgreifender Veränderungen kennt, dem gelingt es eher, alle Beteiligten mitzunehmen. Überlegen Sie daher frühzeitig, wer in Ihrem Unternehmen von dem Veränderungsprozess berührt wird.

Kommunizieren Sie die geplanten Neuerungen offen und transparent. Geben Sie auf keinen Fall auf, falls es anfangs zu Widerständen und Rückschritten kommt. Vielmehr sollten Sie Ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, sich allmählich auf den Wandel einzulassen und sich anzupassen. Dann ist der Weg frei für einen erfolgreichen Change-Prozess.